KPMG Oy Ab | Hallitusti huipulle kestävästi

Blogi  06.09.2023

Koronapandemia johtamisen stressitestinä ja digiloikan katalyyttinä

Alkuvuodesta 2020 puhjennut koronapandemia pakotti organisaatiot nopealla tahdilla arvioimaan saavatko ne riittävästi ja oikeanlaista tietoa päätöksenteon tueksi. Useassa organisaatiossa törmättiinkin tilanteeseen, jossa tietopohja ei ollut riittävä johtamisen ja päätöksenteon näkökulmasta – saati, että olisi osattu varautua tällaiseen skenaarioon. Kun ”yön yli” oli mukauduttava täysin uudenlaiseen toimintaympäristöön, pakotti tilanne rakentamaan uudenlaisia kyvykkyyksiä varsin lyhyessä ajassa.

Koronakriisin myötä maailma digitalisaation kehitysloikan seurauksena pieneni – ja pienenee edelleen. Digitalisaatio on luonut aivan uudenlaisia kilpailuasetelmia kansallisille ja kansainvälisille markkinoille. Usean toimialan perinteiset toimintamallit ovat kokeneet rajujakin ravisteluita, sillä Lontoosta Härmään on nykyään yllättävän lyhyt matka. Digitalisaation ja skaalautuvuuden myötä muutokset saattavat realisoitua lyhyessä ajassa, mikä edellyttää jatkuvaa toimialojen trendien tarkastelua ja uusiutumista.

Vastuullisuus osana strategiaa

Tulevaisuudessa eräs merkittävä muutosvoima tullee olemaan vastuullisuus. Vastuullisuus on aikaisemmin saatettu kokea ”päälle liimatulta” pakolliselta pahalta. Tuleva säädösvyöry (muun muassa EU CSRD-direktiivi) pakottaa toimijat syventämään osaamistaan ja tekemään erilaisia vaikuttavuusanalyysejä. Organisaatioissa riittää mietittävää, pyritäänkö vastuullisuudesta saamaan strategista kilpailutekijää vai riittääkö säädöstenmukainen toiminta. Vastuullisuus ei tule todennäköisesti olemaan erillinen ”laatikko” yhteisöjen organisaatiokaavoissa, vaan pysyvä osa hallitusten ja johtoryhmien vakioagendoja. Tästä nousevasta ilmiöstä on merkkinä sekin, että erilaisiin palkitsemisjärjestelmiin liitetään yhä enenevässä määrin vastuullisuuden mittareita.

Tulevaisuuden arvoketjuissa pysyminen edellyttää vastuullisuuden jalkauttamista myös käytänteisiin, sillä yhtiöiden on kyettävä kertomaan sidosryhmilleen kestävyydestään. Esimerkiksi yrityskaupoissa ja rahoitushankkeissa yleistyy kohdeyhtiön liiketoimintojen tarkastelu myös kestävyyden näkökulmasta. Kukapa olisi uskonut muutama vuosi sitten, että vastuullisuudesta tehdään myös due diligenceja. Haaste vastuullisuuden viitekehikon hallinnassa koetaan usein siinä, että eri sidosryhmät tarkastelevat samaa teemaa ainakin osittain erilaisista lähtökohdista – esimerkiksi rahoittajat, sijoittajat, yhteistyökumppanit, työntekijät ja kuluttajat. Polttava kysymys on se, mikä riittää, eikä kysymykseen ole annettavissa ”one size fits all” -vastausta.

Kumppaniverkostojen merkitys

Kliseisesti sanottuna muutos on edelleenkin myös mahdollisuus, mutta harvemmin ilmiöitä voidaan tarkastella vain kapeasta näkökulmasta käsin. Menestyksellinen yritysjohtaminen ja asiantuntijatyö edellyttävät erilaisten muutosvoimien laajempaa ymmärrystä, jotta organisaation strategisia valintoja ei tarvitsisi jatkuvasti uudistaa.

Selvää on sekin, että kaikkea osaamista on haastavaa hankkia itselleen ja se on useimmiten myös taloudellisesti kestämätöntä. Erilaisia kumppaniverkostoja hyödyntäen organisaatiot pystyvätkin paremmin ennakoimaan muuttuvan toimintaympäristön avaamia mahdollisuuksia ja toisaalta kasvattamaan omaa muutosketteryyttä kriisin osuessa kohdalle.

Kirsi Adamsson, Partner, KPMG Oy Ab
Kirjoittaja työskentelee KPMG:n perhe- ja kasvuyritysten palveluista vastaavana johtajana sekä asiakasvastuullisena partnerina.

Risto Heinänen, Partner, KPMG Oy Ab
Kirjoittaja työskentelee KPMG:llä asiakasvastuullisena partnerina perhe- ja kasvuyrityasiakkaissa sekä julkishallinnon asiakkaissa.